Kasus Manajemen Strategi Chapter 7 

Kasus LO 2

HERO GROUP 

Pendahuluan

Hero Pasar Swalayan merupakan industri ritel pasar swalayan (supermarket) terbesar di Indonesia yang berdiri pertama kali pada tanggal 23 Agustus 1971 di Jl. Faletehan I No. 23, Kebayoran baru, Jakarta Selatan dengan luas gedung kurang lebih 251 meter persegi atau lebih tepat disebut Toko Swalayan dengan nama Hero Mini Supermarket.

Di tahun 80-an, pada saat ekonomi Indonesia menjadi lebih stabil, populasi kelas menengah ke atas meningkat. Mereka berpenghasilan dua kali lipat dan hidup mapan. Ini mempunyai efek ke meningkatnya kebutuhan akan komoditi di supermarket. Situasi ini pastinya menguntungkan kepada perkembangan Hero. Hero mempunya banyak ruang untuk berkembang, tanpa mempunyai kecemasan tentang pesaing.

Pembahasan

PT. Hero Supermarket Tbk adalah Perusahaan Ritel yang didirikan Pertama kali di Indonesia.  Sebagai perusahaan Retail, PT. Hero Supermarket Tbk, memiliki sejarah yang cukup panjang berawal dari pengusaha kecil hingga saat ini.

Berbagai macam fasilitas, pelayanan dan lain sebagainya di sediakan untuk melayani dan memberikan yang terbaik untuk kebutuhan konsumen. Dengan mempermudah akses yang mampu dijangkau oleh konsumen, serta memberikan kemudahan pilihan dengan menyediakan bermacam-macam variasi produk, membuat PT. Hero Supermarket semakin berkembang

Hero sebagai pioneer bisnis eceran di Indonesia yang terus mengalami perkembangan pesat merupakan sebuah contoh bisnis eceran yang memiliki strategi-strategi jitu dalam usaha menembuh pasar dan persaingan pesat dalam bisnis ini. Konsep dan Strategi Bisnis terus dikembangkan, untuk menarik para konsumen agar lebih tertarik untuk berbelanja di PT. Hero Supermarket. Kebijakan-kebijakan yang diterapkan, mementingkan kebutuhan dari pada konsumen. Semua kebijakan-kebijakan yang ada diputuskan berdasarkan situasi pasar di Indonesia.

Hero juga telah memberikan keuntungan bagi produsen dan masyarakat dengan adanya perputaran barang dan uang. PT Hero Supermarket Tbk mencatat kenaikan laba bersih sepanjang 2012 sebesar 10,7% atau sebesar Rp 303 miliar dibandingkan dengan tahun sebelumnya yang hanya sebesar Rp 274 miliar.Perseroan juga mencatatkan penjualan tumbuh sebesar Rp 10.510 miliar naik 17,4% daritahun sebelumnya sebesar Rp 8.952 miliar.

Meningkatnya laba bersih dari tahun lalu dikarenakan lebih baiknya kinerja usaha. Namun ekspansi yang agresif telah menyebabkan naiknya jumlah pinjaman dan biaya bunga di tahun 2012.

PT Hero Supermarket Tbk dengan lebih dari 15.000 karyawan melayani pelanggan di 605 gerai. Per 31 Desember 2012, Perseroan mengoperasikan 46 gerai Giant hypermarket, 142 gerai Hero dan Giant supermarket, 266 gerai kesehatan dan kecantikan Guardian dan 151 gerai Starmart convenience store. Saat ini perseroan tengah terus meningkatkan kinerja di tengah pasar yang menantang dan akan membuka 97 toko baru termasuk 7 Giant hypermarket baru .

Hero mengambil beberapa kebijakan dalam mendisain strategi bisnis ecerannya, yaitu :

1.  Keputusan pasar sasaran (Target Market Decision) memusatkan perhatian pada pembeli dari kalangan menengah ke atas. Dengan operasional yang relatif besar, biaya rendah, volume tinggi, operasi swalayan dirancang untuk melayani semua kebutuhan konsumen sehari-hari (convinience goods) seperti makanan, produk perawatan rumah, dan barang-barang konsumsi lainnya.

2.    Pilihan produk dan keputusan pelayanan (Product Assortment and Service Decision) Hero menjual merek nasional yang ekslusif, secara kontinue mengganti barang-barang yang telah terjual, dan menjual produk dengan merek sendiri (house brand). Hero berusaha memperkuat posisinya sebagai supermarket yang menyediakan produk segar dengan gerai yang memberikan kenyamanan. Posisioning “Think Fresh from Hero” menciptakan mind share konsumen bahwa Hero identik dengan produk segar.

3.     Keputusan Harga (Price Decision) Hero menetapkan harga rendah untuk menarik konsumen pada beberapa jenis produk dan melakukan obral pada waktu-waktu tertentu. Tetapi dilain pihak agar keuntungan tetap terjaga dilakukan peningkatan harga pada barang-barang tertentu sebagai usaha subsidi silang. Hero juga melakukan diskon dan mengkomunikasikan harga pada konsumen melalui daftar harga mingguan yang diedarkan di rumah-rumah, pusat belanja, dan media promosi yang digunakannya.

4.  Keputusan Promosi (Promotion Decision) Strategi promosi Hero kurang menonjol dan memilih bermain aman, tercermin dari pengeluaran iklannya pada tahun 2000 hanya sebesar Rp 929 juta untuk promosi di televisi, sebaliknya di media cetak yang sering diisi dengan katalog harga sebesar Rp 7,04 Milyar. Bentuk promosi lainnya dalam bentuk event yang bekerjasama dengan pihak lain dan dengan mengeluarkan harga promosi minguan di gerainya.

5.      Keputusan Tempat (Place Decision) Hero melakukan evaluasi tempat dengan mengadakan relayout desain gerai dan relokasi gerai yang kurang berkembang dan menambah gerai baru di tempat yang dianggap potensial. Hero juga mempertimbangkan kondisi sosial, budaya, dan politik di daerah tujuan pasarnya sehingga pendirian gerai di beberapa daerah konflik di tunda.

Ada empat hal fokus utama dalam bisnis eceran. Yaitu, pelanggan, merchandising, rantai persediaan, dan logistik. Dengan menggunakan engine (penggerak), program ini diharapkan memberi masukan berharga tentang pelanggan, produk, harga, promosi dan ragamnya. Sebab, banyaknya informasi yang diperoleh, memberi kesempatan peritel membuat keputusan langsung di tingkat lokasi toko, pelanggan, dan stock keeping unit. Keputusan-keputusan tersebut diharapkan mampu memperbaiki inventory turnover, meningkatkan margin, mendorong penjualan dan apresiasi nilai saham.

Hero telah berkonsentrasi pada hal-hal tersebut diatas

1. Pelanggan: bagaimana memelihara kontak dengan pelanggan.
2. Merchandising: bagaimana menentukan ketepatan harga, menggunakan iklan berdasarkan fakta (bukan impian), mengoptimalkan tempat dan keragaman.
3. Rantai persediaan: mengevaluasi sumber produk yang strategis, membina hubungan kemitraan dengan vendor, melakukan perencanaan terpadu dan studi kelayakan. Cara-cara menghemat yang tetap mampu memberi layanan terbaik. Dengan lebih memperhatikan B2B, diharapkan mampu menciptakan pertumbuhan signifikan, dan memberikan nilai tambah bagi pemegang saham.

Keunggulan Hero dalam bisnis eceran adalah pada sistem informasi yang dimiliki, konsentrasi Hero yang tinggi terhadap karyawan terlihat dengan jumlah pembayaran gaji yang dikaui lebih tinggi dibandingkan dengan yang dibayarkan retail lain, kenyamanan berbelanja, kemitraan yang handal dimana Hero berusaha memegang kepercayaan produsen untuk memasarkan hanya 1 merek produk, Hero memiliki beberapa produk dengan merek sendiri (house brand), kemampuan hero menambah terus display board nya dan cross subsidi untuk menurunkan harga produk yang ditawarkan. Jika terdapat perbedaan harga antara label yang tertera pada produk dengan daftar harga yang terdapat pada kasir, maka Hero akan memberikan harga yang lebih rendah. Dengan strategi yang digunakan Hero sudah berhasil menjalankan perannya dalam bisnis eceran yaitu sebagai intermediasi/perantara serta sebagai penghubung (komunikator) antara produsen, pedagang besar, pemasok lainnya dan konsumen.

Hero juga telah memberikan keuntungan bagi produsen dan masyarakat dengan adanya perputaran barang dan uang. Sayangnya keberadaan peran Hero selama ini belum memberikan dampak bagi lapisan masyarakat kecil dan daerah konflik karena Hero tidak berani mengambil resiko mendirikan gerai pada daerah yang memiliki konflik namun justru membutuhkan bahan pangan yang cukup mendesak.

Pengertian Aliansi Strategi

 Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint venture.

Keuntungan Aliansi Strategi

Aliansi strategis memungkinkan korporasi meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya partner atau rekanan. Akses ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital dan sumber daya manusia. Pembentukan team dengan korporasi lain akan menambahkan sumber dya dan kapabilitas yang saling melengkapi (komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan memperluas secara lebih cepat dan efisien. Khususny pada korporasi yang tumbuh dengan pesat, relatif akan berat untuk memperluas sumber daya teknis dan operasional. Dalam proses, korporasi membutuhkan penghematan waktu dan peningkatan produktivitas dengan tanpa mengembangkan secara individual; hal ini agar korporasi dapat tetap fokus pada inovasi dan bisnis inti organisasi. Korporasi yang tumbuh pesat dipastikan harus melakukan aliansi strategis untuk memperoleh benefit dari saluran distribusi, pemasaran, reputasi merek dari para pemain bisnis yang lebih baik. Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah (1) memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, (2) pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar, (3) memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.

Penggunaan Aliansi Strategis

Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk

• Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan
•  Meningkatkan akses pada teknologi baru
• Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaingMemasuki pasar baru
• Mengurangi waktu siklus produk
• Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
•  Memperbaiki kualitas

Proses Pembentukan Aliansi Strategis adalah melalui tahapan berikut:

1. Pengembangan Strategi. Pada tahap ini akan dilakukan kajian tentang kelayakan aliansi, sasaran dan rasionalisasi, pemilihan fokus isu yang utama dan menantang, pengembangan sumberdaya strategi untuk mendukung produksi, teknologi, dan sumber daya manusia. Pada tahapan ini dilakukan penyesuaian sasaran dengan strategi keseluruhan perusahaan/ korporasi.
2. Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan yang akan dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi untuk mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan dikeluarkan oleh rekanan.
3. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua pihak memiliki sasaran yang realistik, pembentukan team negosiasi, pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi informasi penting, pasal-pasal terkait pemutusan hubungan, hukuman/ penalti untuk kinerja yang buruk, dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam interaksi.
4. Operasionalisasi Aliansi. Operasionalisasi aliansi mencakup penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak, penentuan sumber daya yang digunakan untuk aliansi, menghubungkan dan menyesuaian anggaran dan sumberdaya dengan prioritas strategis, penegasan kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi.
5. Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat tertentu yang disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis, atau melaukan realokasi sumberdaya ke tempat yang berbeda.

Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan

Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk

• Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi
• Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan.
• Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.

Strategi Aliansi Internasional

Alasan menggunakan aliansi internasional :

a.       Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja

b.      Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan tersebut

c.       Kebijakan pemerintah

d.      Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat

Referensi :

http://muhammadarfan.wordpress.com/

http://ekonomi.kompasiana.com/bisnis/2013/02/22/-hero-klaim-peningkatan-laba-sepanjang-2012-sebesar-107-531148.html

http://bonief.blogspot.com/2012/02/observasi-perusahaan-retail.html
http://blog.uad.ac.id/sulisworo/2009/04/22/aliansi-strategis/

http://blogelytekonomi.blogspot.com/2009/06/aliansi-strategis.html

Kasus Manajemen Strategi Chapter 6 

OUTSOURCING 

Pendahuluan

Pendahuluan

Pengertian Outsourcing

      Outsourcing terbagi atas dua suku kata: out dan sourcing. Sourcing berarti mengalihkan kerja, tanggung jawab dan keputusan kepada orang lain. Outsourcing dalam bahasa Indonesia berarti alih daya. Dalam dunia bisnis, outsourcing atau alih daya dapat diartikan sebagai penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya non-core atau penunjang oleh suatu perusahaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh.

      Istilah Outsourcing di Indonesia yang paling mendekati adalah penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain sebagaimana yang diatur dalam Pasal 64, 65 dan 66 Undang-Undang nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan serta pada Kepmen Nomor 220/MEN/X/2004 tentang Syarat-Syarat Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan Kepada Perusahaan Lain. Aturan lainnya dapat dilihat pada Kep-101/MEN/VI/2004 tentang Tata Cara Perijinan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh.

            Proses outsourcing dilakukan dengan jalur suatu perusahaan sebagai pengguna jasa melakukan perjanjian kerja dengan perusahaan lain sebagai penyedia jasa, dimana perusahaan pengguna jasa meminta perusahaan penyedia jasa untuk menyediakan tenaga kerja untuk bekerja di perusahaan pengguna jasa sesuai dengan permintaan dan kemudian perusahaan pengguna jasa tersebut membayar sejumlah uang kepada perusahaan penyedia jasa, sedangkan upah atau gaji para tenaga kerja tersebut dibayarkan oleh perusahaan penyedia jasa.

      Hakekat dari semua aturan tersebut adalah bahwa perusahaan dapat memberikan pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain, selama pekerjaan itu bukan merupakan jenis pekerjaan utama perusahaan atau bukan merupakan bisnis inti perusahaan. Perusahaan juga diwajibkan untuk membuat alur produksi untuk membuktikan bahwa itu bukan bisnis inti perusahaan. Ketentuan lainnya adalah bahwa perusahaan penyedia tenaga kerja harus berbadan hukum dan apabila tidak maka status beralih menjadi hubungan kerja pekerja/buruh dengan perusahaan pemberi pekerjaan. Perlindungan upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja, serta perselisihan yang timbul menjadi tanggungjawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh.

            Akibat semakin banyaknya persaingan di dunia bisnis saat ini, mengharuskan perusahaan untuk menggunakan sistem outsourcing dalam mengembangkan usahanya. Outsourcing dipilih oleh banyak perusahaan karena dirasa lebih hemat dalam mengatur pengeluaran untuk gaji atau upah tenaga kerjanya. Banyak pengusaha yang akhirnya lebih memilih fokus untuk mengembangkan perusahaannya untuk mencapai tujuannya ketimbang mengembangkan sumber daya manusianya. Hal ini yang memicu para pengusaha untuk memilih menggunakan sistem outsourcing karena dengan sistem ini pengusaha dapat memilih tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus pada bidang-bidang tertentu sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Pembahasan

Salah satu contoh perusahaan yang menberlakukan Outsourcing pada perusahaannya yaitu:

PT Lion Mentari Airlines

Perusahaan ini sejak kemunculannya untuk pertama kalinya sudah mencuri perhatian para pemerhati dunia bisnis khususnya bisnis penerbangan. Bagaimana tidak gara-gara ulahnya yang menjual dengan tiket dengan harga yang sangat murah itu telah membuat Merpati dan Garuda yang merupakan perusahaan maskapi penerbangan senior di Indonesia menjadi kebakaran jenggot, pasalnya Merpati yang mula-mula menempati urutan kedua dalam market share jasa Airlines tiba-tiba tersungkur ke posisi ketiga.

Bahkan maskapi penerbangan asing Virgin airlines yang ingin masuk ke Indonesia bukannya takut dengan keberadaan Garuda tapi malah mengganggap Lion air sebagai pesaing pesaing utamanya jika masuk ke pasar Indonesia.

Keuntungan Outsourcing

a.       Keuntungan Jangka Panjang

 Ada lima keuntungan jangka panjang jika perusahaan melakukan outsourcing, hal hal itu akan dijelaskan sebagai berikut :

1. Meningkatkan fokus bisnis perusahaan, hanya pada inti bisnisnya dengan skala yang lebih luas. Perusahaan tidak perlu lagi direpotkan oleh masalah-masalah administrasi dan ketenagakerjaan yang timbul. Dengan mendelegasikan masalah diluar core bisnis seperti penyedian makanan, pemeliharaan, dan penyediaan suku cadang pesawat. Membuat Lion Air dapat lebih memfokuskan dirinya pada core bisnisnya yaitu sebagai penyedia jasa angkutan udara
2. Masuk pada kemampuan kelas dunia,Secara tidak langsung perusahaan penyedia jasa Outsourcing akan membawa kelanjutan sumber-sumber kelas dunia untuk diberikan kepada client nya, sehingga memungkinkan adanya akses pada teknologi baru dan perlatan serta teknik yang belum dipergunakan sebelumnya. Dengan melakukan kerjasama dengan perusahaan penyedian jasa outsourcing dibidang perawatan mesin pesawat dari Italia dan pengadaan suku cadang pesawat dari perusahaan asal Denmark maka Lioan Air dapat medapatkan akses teknologi baru dan teknik perawatan pesawat terbaru dengan standar internasional. Dan hal ini telah membuat Lion Air mampu masuk pada kemampuan kelas dunia.
3. Mempercepat keuntugan dari teknologi baru, Perusahaan penyedia jasa outsourcing biasanya melengkapi layanannya dengan peralatan modern karena kebutuhan akan kapasitas kerjanya. Dengan menyerahkan perawatan mesin pesawat dari Italia dan pengadaan suku cadang pesawat kepada pihak penyedian outsourcing maka Lion Air membuat pesawat-pesawat yang dimiliki kinerja yang lebih baik dan sanggup untuk melayani 88 – 100 penerbangan. Dan hal ini tentu saja memberikan keuntungan yang besar bagi Lion Air.
4. Membagi resiko usaha, Resiko investasi yang sangat besar dalam suatu perusahaan terutama pada kondisi politik dan sosial ekonomi. Dengan melakukan outsourcing maka Lion Air tidak menanggung resiko usaha yang besar karena Lion Air hanya akan menanggung resiko bisnis atas core bisnisnya saja sedangkan resiko bisnis yang menyangkut di luar core bisnis ditanggung sendiri oleh perusahaan penyedia jasa outsourcing yang  bersangkutan.
5. Menggunakan sumber-sumber yang ada untuk aktivitas yang lebih strategis, Dengan melakukan outsourcing maka segala kegiatan yang bukan merupakan bisnis inti perusahaan tidak akan menjadi beban lagi. Segala sumber yang ada dapat difokuskan pada bisnis inti, seperti aktivitas memberikan layanan lebih kepada nasabah dan lain-lain. Dengan lebih terfokusnya perhatian Lion Air pada pemberian pelayanan dalam bidang jasa penerbangan, dikarenakan melakukan outsourcing. Maka perlahan tapi pasti Lion Air mulai meningkatkan pelayanannya, terbukti dengan disediakannya pesawat berbadan lebar seperti Boeing 777 dan Boeing 747 untuk melayani rute dari medan ke luar luar negeri.

Keuntungan Jangka Pendek

Sedangkan keuntungan jangka pendek yang akan diperoleh perusahan yang melaksanakan outsourcing adalah :

1. Mengurangi dan mengendalikan biaya-biaya operasional, Dapat mengurangi dan mengendalikan biaya-biaya operasional. Pemakaian penyedia jasa dengan struktur biaya lebih murah merupakan salah satu keuntungan jangka pendek dari outsourcing. Dengan melakukan outsourcing atas hal-hal di luar core bisnis maka Lion Air dapat melakukan penghematan terhadap kegiatan operasionalnya sehingga mengakibatkan Lion Air dapat menjual tiket dengan harga yang lebih murah
2. Membuat tersedianya dana-dana modal, Outsourcing mengurangi kebutuhan investasi dana pada fungsi-fungsi di luar bisnis intinya . Upaya tersebut akan memungkinkan dana-dana modal tersedia untuk area-area bisnis inti. Dengan melakukan outsourcing terhadap hal-hal diluar core bisnisnya, maka Lion Air dapat memakai dana yang ada untuk meningkatkan pelayanannya, dibuktikan dengan membeli pesawat Boeing 777 dan Boeing 747 guna melayani rute luar negeri.
3. Sumber daya tidak perlu tersedia secara internal, Dengan melakukan outsourcing maka perusahaan dapat mengatasi keterbatasanya dalam memenuhi kebutuhan sumber daya di organisasinya. Ketidak mampuan itu dapat disebabkan oleh biaya yang terlalu besar untuk memenuhi kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan. Dikarenakan keterbatasan fasilitas pemeliharaan mesin pesawat dari pada harus membuat sendiri maka Lion Air memilih untuk menyerahkan perawatan pesawat pada perusahaan yang menyediakan jasa outsourcing di bidang perawatan mesin pesawat.

Kekurangan Outsourcing

Meskipun ide untuk melakukan outsourcing sangatlah menarik tapi perlu juga diingat bahwa segala sesuatunya pastilah mempunyai sisi yang menguntungkan dan yang kurang menguntungkan, dalam hal ini resiko dari melakukan outsourcing adalah

1.    Terjadinya pemogokan tenaga kerja atau terjadinya kesalahan teknis yang dilakukan oleh pihak penyedia jasa outsourcing, untuk mengatasi hal tersebut disarankan untuk tidak mengandalkan pada satu perusahaan jasa outsourcing untuk itu perusahaan perlu merangkul beberapa perusahaan penyedia jasa outsourcing dan itu membutuhkan kerja sama jangka panjang. Buruknya kinerja dari mitra outsourcing, hal ini dapat diatasi dengan meningkatkan ketelitian sebelum melakukan kontrak kerjasama.

PT Garuda Indonesia

Sebagai satu perusahaan penerbangan, idealnya fokus utama Garuda adalah ke strategi inti tentang penerbangan tersebut, namun operasional lain tetap harus berjalan dengan baik, dengan demikian diperlukanlah outsourcing.

Outsourcing yang dilakukan oleh Garuda dilakukan di beberapa divisi operasi, antara lain:

1. Sumber Daya Manusia, PT. Garuda Indonesia merupakan contoh perusahaan yang melakukan outsourcing tenaga kerjanya melalui perusahaan penyedia outsourcing PT. Wahana Garuda Purnakarya. PT Wahana memberikan jasa penyediaan dan pengelolaan SDM, pengelolaan paket pekerjaan, serta konsultasi dan manajemen SDM. Jadi PT Garuda menjadi lebih fokus pada kegiatan bisnis intinya dan mengurangi biaya sehubungan dengan tenaga kerja seperti bonustahunan, potongan untuk PPH, training karyawan, dll. Sebelum memutuskan untuk outsourcing atau tidak perusahaan terlebih dahulu menghitung biaya yang dikeluarkan untuk outsourcing dibanding jika dilakukan sendiri, apakah sebanding dengan manfaat outsourcing atau tidak.
2. Armada, Pesawat Garuda seluruhnya merupakan sewaan dengan sistem leasing. Leasing didapatkan dengan kerjasama keuangan dengan sistem leasing oleh Aviation Finance Standard Chartered Bank. Leasing dilakukan dengan cara order pembelian pesawat oleh Standard Chartered Bank langsung ke penyedia pesawat Garuda, yaitu Boeing dan Airbus, kemudian Garuda melakukan pembayaran sewa berkala untuk tempo waktu tertentu, kemudian setelah masa waktunya habis, pesawat dikembalikan ke Standard Chartered Bank untuk kemudian disewakan kembali ke budget airline di negara-negara Afrika atau dijual kembali ke Boeing dan Airbus.
3. Transportasi. Beberapa tahun lalu Garuda memiliki mobil-mobil dan bus sendiri, namun sekarang sudah diliquidasi dan untuk memenuhi kebutuhan mobilisasi dan transportasi operasional, sekarang Garuda melakukan outsourcing sepenuhnya.
1. Transportasi Karyawan. Antar jemput sehari-hari karyawan untuk kalangan staff dan low management, Garuda melakukan outsourcing ke anak perusahaannya, yaitu PT Aerowisata, dengan menyewa beberapa bus Aerowisata dengan service jemput ke beberapa meeting point di pagi hari kemudian diantar kembali ke meeting point tersebut pada sore hari. Kalangan manajemen tingkat menengah dilayani dengan mobil sewaan lengkap dengan pengemudi Aerowisata. Pada pagi hari, mereka dijemput ke rumah atau tempat tinggal lain, kemudian sore diantar kemnbali ke tempat tinggal mereka masing-masing. Untuk kalangan manajemen tingkat atas, mereka diberikan 1 mobil dinas sewaan yang mereka pakai sendiri dan bebas mereka bawa ke mana saja. Untuk air crew, baik cockpit crew dan cabin crew, dilakukan penjemputan secara perorangan ke tempat tinggal masing, mobil dan pengemudinya juga dipenuhi dari pursourcing dengan PT Aerowisata. Semua armada mobil dan hus tersebut akan diganti secara berkala dengan yang baru. Segala tindakan perawatan atau perbaikan merupakan tanggung jawab serta kewajiban penyewa, yaitu PT Aerowisata.
2.  Apron Mobilization Biasanya penumpang akan melintasi aerobridge untuk bisa masuk ke dalam pesawat, namun di kala terminal yang dekat dengan waiting room di terminal sedang penuh, penumpang perlu menaiki bus dari waiting room ke lokasi pesawat parkir. Kebutuhan akan bus ini juga dipenuhi dengan sistem outsource dari PT Aerowisata namun diberi label dan logo Garuda.
4. Konsumsi. Jasa penerbangan Garuda memberikan layanan inflight meals. Untuk memenuhi kebutuhan itu, Garuda tidak memproduksinya sendiri, melainkan melakukan outsourcing dengan anak perusahaannya, yaitu PT Aerofood ACS. Aerofood ACS merupakan penyedia inflight catering sebagai bisnis utamanya. Dulu Garuda memiliki divisi catering tersendiri, namun untuk memfokuskan bisnis penerbangannya, divisi ini dieliminasi dan dibentuk anak perusahaan yang berdiri sendiri.

Dengan memperhatikan manfaat dan kelemahan outsourcing, kelompok kami setuju bahwa outsourcing merupakan suatu solusi bagi perusahaan yang ingin kompetitif namun aktivitas pada bidang tertentu berada dibawah standar kualitas rata-rata industri. Dengan outsourcing, perusahaan lebih fokus pada bisnis intinya, menciptakan organisasi yang lebih dinamis dalam pengembangan usaha, meminimalisasi risiko permasalahan perusahaan dengan pekerja, mendapat SDM yang berkualitas dan profesional sesuai kebutuhan usaha, serta mengurangi biaya turn over dan pelatihan tenaga kerja. Pada akhirnya perusahaan dapat bekerja dengan lebih efisien.

Core Competency PT. Garuda indonesia

 Core competency pada PT. Garuda Indonesia yang tergambarkan pada misi Garuda Indonesia adalah sebagai berikut:

1. Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada konsumen melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.
2. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan,wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan.
3. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.

Ancaman yang ditimbulkan sistem Outsourching

Tenaga kerja yang sudah dirasa tidak memiliki keahlian yang lebih dapat dengan mudah dipecat dengan alasan tidak dapat memenuhi kontrak kerja dan kemudian diganti oleh tenaga kerja baru yang memiliki keahlian yang lebih tinggi. Ada juga praktek outsourcing yang disalah gunakan oleh pihak tenaga kerjanya. Denganoutsourcing, tenaga kerja dapat memiliki banyak pengalaman kerja di berbagai perusahaan. Tak jarang pada tenaga kerja outsourcing di perusahaan besar membocorkan rahasia perusahaan kepada perusahaan lain yang merupakan lawan bisnisnya. Hal ini juga didukung oleh perusahaan-perusahaan yang saling bersaing tersebut. Ada beberapa perusahaan yang melakukan kerjasama dengan perusahaan penyedia jasa untuk menyediakan tenaga kerja yang pernah bekerja di perusahaan lawan.

Pada dasarnya sistem outsourcing sudah jelas diatur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan. Semakin ketatnya persaingan bisnis di Indonesia dan semakin banyaknya pengusaha asing yang mendirikan perusahaan di Indonesia membuat banyak orang meminta pemerintah untuk mengkaji ulang Undang-Undang tersebut. Pengajuan permohonan pengkajian ulang Undang-Undang tersebut didorong oleh banyaknya tenaga kerja outsourcing yang kehilangan hak-haknya sebagai pekerja. Tidak adanya jaminan yang pasti terhadap tenaga kerjaoutsourcing juga merupakan penyebab uji materi tersebut.

Mahkamah Konstitusi (MK) akhirnya mengabulkan permohonan pengkajian ulang UU nomor 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang mengatur tentang sistem outsourcing. Mahkamah Konstitusi memutuskan untuk pekerjaan yang bersifat tetap tidak boleh menggunakan sistem outsourcing. Outsourcing hanya boleh dilakukan untuk pekerjaan yang tidak tetap seperti pekerjaan pembangunan. Dengan adanya putusan Mahkamah Konstitusi tersebut membuat hak-hak yang seharusnya didapatkan oleh tenaga kerja outsourcing menjadi terlindungi secara jelas. Jika ada perusahaan penggunan jasa maupun perusahaan penyedia jasa yang tidak memenuhi hak-hak tenaga kerja outsourcing akan mendapatkan hukuman.

Penutup

Kesimpulan

Untuk memaksimalkan dan meningkatkan kegiatan operasi perusahaan, maka akan memerlukan manajemen yang bagus untuk semua sumber, dan salah satu yang paling signifikan bagi efektifitas dan efisiensi dari sistem dan aturan itu Manajemen Sumber Daya Manusia

Outsourcing dipilih oleh banyak perusahaan karena dirasa lebih hemat dalam mengatur pengeluaran untuk gaji atau upah tenaga kerjanya. Banyak pengusaha yang akhirnya lebih memilih fokus untuk mengembangkan perusahaannya untuk mencapai tujuannya ketimbang mengembangkan sumber daya manusianya. Hal ini yang memicu para pengusaha untuk memilih menggunakan sistem outsourcing karena dengan sistem ini pengusaha dapat memilih tenaga kerja yang memiliki keahlian khusus pada bidang-bidang tertentu sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Dengan sistem outsourcing ini pengusaha tidak perlu mengeluarkan banyak uang untuk melakukan training kepada tenaga kerja, karena tenaga kerja yang disediakan oleh perusahaan penyedia jasa tersebut sudah memiliki keahlian yang tinggi. Tenaga kerja yang berkualitas tersebut dapat mengurangi resiko-resiko yang ditimbulkan oleh tenaga kerja tersebut yang dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan, hal ini dikarenakan perusahaan tidak memiliki tanggung jawab atas tenaga kerja outsourcing.

Bagi tenaga kerja outsourcing sendiri juga mempunyai kelebihan, salah satunya adalah tenaga kerja tidak memiliki ikatan kerja yang cukup mendalam dengan perusahaan pengguna jasa tersebut. Tenaga kerja hanya melakukan tugasnya dan tidak memiliki kewajiban untuk memajukan perusahaan tersebut. Tenaga kerja outsourcing hanya memiliki ikatan kerja yang kuat dengan perusahaan penyedia jasanya.

Referensi :

http://alinlatifahfauzi.blogspot.com/2012/12/garuda-indonesia_1942.html

http://fuji-w--fpsi10.web.unair.ac.id/artikel_detail-50275-Umum-Outsourcing%20di%20Indonesia.html

http://indonesiaindonesia.com/f/19041-outsourcing-ketenaga-kerjaan/ 

PERUSAHAAN STIHL

Stategi Diferensiasi untuk Pemasaran ( Perusahaan Stilh )

Pendahuluan 

Andreas Stihl AG adalah produsen gergaji mesin dan peralatan listrik genggam lainnya termasuk pemangkas dan blower. Bertempat  di Waiblingen, Baden-Württemberg dekat Stuttgart, di Jerman. Perusahaan ini didirikan pada 1926 oleh Andreas Stihl, inovator penting dalam rantai produksi. Perusahaan ini adalah penjualan terbaik di dunia merek gergaji rantai dan rantai produsen.

Pembahasan 

Salah satu produsen gergaji terbaik di dunia saat ini adalah STIHL. Karena  gergaji Stihl yang dibuat menggunakan bahan-bahan yang berkualitas dan memiliki teknik manufaktur. Untuk memastikan bahwa gergaji yang dibuat oleh Stihl dapat diandalkan dalam memberikan layanan yang diperlukan dan diharapkan sehingga dapat melakukan semua pekerjaan. Para Stihl (pekerja) berinovasi menciptakan bentuk gergaji yang unik, dengan harga terkajau. Dari segi biaya, hal yang perlu dipertimbangkan untuk membeli gergaji mesin bukan hanya untuk memotong kayu, tetapi Chainsaw dan fleksibel untuk digunakan.

Diferensiasi adalah bagian penting dari strategi pemasaran. Diferensiasi dirancang dan diterapkan oleh sebuah manajemen usaha baik kecil atau skala besar yang bertujuan membuat faktor pembeda dengan kompetitor. Perbedaan tersebuat adalah nilai lebih bagi konsumen, baik pada produk, layanan atau brand.

Diferensiasi harus memiliki ciri khas atau keunggulan yang tidak dimiliki oleh kompetitor. Keunggulan tersebut merupakan benefit yang benar-benar unik dan substansial di mata konsumen, benefit yang ditonjolkan dibutuhkan oleh konsumen dan menjadi alasan bagi konsumen untuk menggunakan produk atau jasa tersebut.

Sistem Distribusi dalam Segi Pemasaran

Secara umum terdapat lima sistem distribusi yang dapat dipakai oleh perusahaan.

1. Produsen menjual ke sole agent (agen tunggal), kemudian sole agent ini mendistribusikan ke berbagai sub-agen yang tersebar di berbagai kota. Jika digambarkan, sistem ini terlihat seperti berikut : Produsen -> Sole Agent -> Sub Agen -> Whole Saler -> Pengecer Modern -> Pengecer Konvensional -> Konsumen
2. Hampir sama dengan sistem pertama, namun pada sistem kedua ini peran sub-agen ditiadakan. Keberhasilan distribusi dengan mengunakan sistem ini ditentukan oleh distributor nasional dengan jaringan cabangnya tersebut. Produsen -> Sole Agent -> Whole Saler -> Pengecer Modern -> Pengecer Konvensional -> Konsumen
3. Produsen melalui Sole Agent melakukan aktivasi penjualan langsung (direct sales). Pola distribusi ini cocok untuk produk dengan ciri-ciri : frekwensi pemakainnya sering dan tingkat persaingan di retail outket sangat ketat serta distribusi nya intensif. Sistem ini membutuhkan investasi yang besar dalam sarana transportasi, pergudangan dan tenaga penjual. Gambarnya adalah sebagai berikut : Produsen -> Sole Agent -> Pengecer Modern -> Pengecer Konvensional -> Konsumen
4. Sistem distribusi ini mengandalkan sales force yang menjual langsung kepada konsumen tanpa melalui retailer. Bila digambarkan, sistemnya akan terlihat : Produsen ->Sole Agent -> Sales Force -> Konsumen Akhir
5. produsen menyalurkan produknya melalui jaringan tokonya. Produsen -> Own Retail Outlet -> Konsumen.

Analisis SWOT :

1. Strengths (Kekuatan) : Dikenal masyarakat luas, menggunakan bahan-bahan berkualitas, fleksibel digunakan.
2. Weaknesses (Kelemahan) : Biaya operasionalnya relatif mahal
3. Opportunities (Peluang) : Mampu menjangkau semua kalangan masyarakat  
4. Threats (Ancaman) : Kompetitor (pesaing) harga lebih murah.

Kesimpulan

Saat ini, penggunaan gergaji Stihl tidak terbatas pada industri penebangan kayu melainkan telah menyebar ke bidang lain juga. Gergaji telah menjadi alat serbaguna, menyebar ke pemilik rumah, di mana tugas dulu berat menjadi lebih ringan.

Penemuan sistem elastostart anti-getaran dan asimilasi kejutan perbaikan telah melambungkan gergaji mesin ke tingkat itu fleksibilitas. Sistem pengereman kembar dan rem inersia rantai diaktifkan alasan mengapa jauh lebih Stihl tetap di puncak rantai. dalam beberapa tahun sebelumnya, perusahaan telah bergabung dengan perjuangan untuk melindungi lingkungan. Ide-ide baru muncul untuk mengembangkan metodologi yang mengurangi emisi hidrokarbon. Andreas Stihl mengatakan bahwa komitmennya terhadap kualitas telah tinggal terus berlanjut sepanjang sejarah perusahaan. Stihl telah memegang posisi itu dalam industri gergaji. Dan ada banyak pengguna gergaji mesin yang akan menghargai beban kerja yang lebih rendah mereka sekarang hadapi karena mesin ini fleksibel. 

referensi :

http://zaki-adverthink.blogspot.com/2013/02/implementasi-diferensiasi-untuk.html

http://id.prmob.net/stihl/chainsaw/andreas-stihl-1069346.html

http://1adt.com/id/tag/andreas-stihl/